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中餐连锁店最佳“情侣”搭档 豆浆油条年赚3亿

来源:网络    发布时间:2014-04-10    

  一个“中国麦当劳”概念,让一个名不见经传的老板,变成香港大亨李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象,紧接着又被菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(JollibeeFoodsCorp)以其海外子公司的名义用2250万美元的价格收购了永和大王85%的股份。这几次资本运作把永和大王的创始人林猷澳,一下子拱上中国大资本舞台。

  中餐连锁店的代表,永和大王在1995年12月12日,第一家店在上海开张的时候,总的投资才5万美金。而现在,永和大王在全国已有85家店,年营业收入达到了3亿多元人民币。

  从林猷澳的简历中,我们看到,他毕业于企业管理系,原本在美国的家族生意是印刷业,1993年来中国经商,曾先后担任过一家彩色印刷有限公司及钱柜KTV娱乐有限公司董事长。但是直到做了永和大王,才真正展现出精明的生意头脑。

  卖油条年收入三亿元

  红白相间的门店标示,一个和蔼的老年人头像,这个酷似美国快餐巨头肯德基的门面设计已渐渐为人们熟悉,这便是1995年在上海开出第一家店铺的“永和大王”。

  永和大王在上海开张,最初的主打食品就是豆浆和油条。这一惯例也保持到了今天。截止到今年2月,永和大王已经在北京、上海、杭州、武汉、深圳等城市开业80家直营分店,5家加盟店,工作人员总数超过3000名,年营业收入3亿元,成为专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。 卖的是单价2元的油条、豆浆,怎么可能做到年营业额3亿元?

  让“小本”变成“资本”,是执行总裁林猷澳改变命运的关键。思考型的林猷澳,每星期打两天高尔夫,但是脑子里却是永和大王的全中国布局。

  大者恒大,是大市场的法则,在中国做生意,一定要有经济规模。7-Eleven冲不到500家店前也是亏本的,林猷澳盘算着,永和大王至少要冲到50家,才有经济效益。

  5万美元显然滚不动大市场。虽然两年内就开了8家店,但是8家店的利润,并不足以支撑永和大王成为中式快餐第一品牌。

  林猷澳动人的“中国麦当劳”概念,让李嘉诚的加怡新亚投资管理有限公司基金在1997年找上了门。投资200万美元、持股三分之一,有了风险资金的注入,永和大王的开店速度一下子冲到了18家。

  规模虽然快速扩展,但烧钱的速度更快。赚的钱不断投入,加上拉长战线后的管理支出,永和大王单店的收入由原先的1.2万元人民币,骤降至8000元,首度陷入亏损。

  当时加怡新亚合约到期,要求退出;股东不谅解为谁辛苦为谁忙。“风险基金进来后,四年中我们没拿一毛钱分红。”李玉麟忍不住抱怨。

  林猷澳认为,引进风险基金是“小本做大”的惟一可能,两个在牌桌上认识的合伙人,开始首度面对能否共患难的考验。

  李玉麟最后选择了信任,因为没有风险基金,永和大王不可能有当时的规模。

  虽然两年后加怡退出,林猷澳的梦想却照样吸引霸菱,霸菱以更大的手笔,拿出1100万美元投资永和大王。快速扩店,让永和大王连续亏损4年,但是果真如林猷澳预期,一旦冲破50家开店数,“2002年我们终于开始获利。”他说。 而到了2003年,开店数达到80多家,营业收入突破3亿元。

  掌握连锁店经营窍门

  快餐业是一项传统产业,但永和大王的成功引来了风险投资者的青睐。1997年底,永和大王的连锁店发展到了9家。一天,林猷澳回到办公室。秘书告诉他,有位香港的蔡先生找他,留言板上记着:“我是长江集团下属的香港加怡风险基金投资公司的董事,对永和大王有投资意向。”

  什么叫风险基金,林猷澳赶紧给做金融的朋友打电话。那位朋友听明白以后说,风险基金一投资就是200万美元,凭你们的这种规模,风险基金是不会投资的。不过,林猷澳还是试探性地给香港的蔡先生发了一份传真。对方很快便给了肯定的答复。双方洽谈的结果是,永和大王接受对方入股,出售三分之一的股权。

  从此,永和大王发生了根本的变化,真正成为了一家公众性公司,企业管理、财务管理、人事管理已步入国际化的轨道。

  有了钱,开店的步伐大大加快,1998年底达到18家。但是,遗憾的是基金的介入并未带来盈利的增加,永和单店的日均收入由12000元降至8000元,而且首度陷入亏损。此时,加怡按合约到期,要退出。

  亏损的公司还有人愿意再投资吗?答案是有的,而且是比怡和更大的基金,荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金(Baring)独具慧眼接下了,他们对永和管理层十分信任,除一位财务总监之外,并未派更多人干预永和的运作,并做好了中长期投资的准备。

  该基金继首次注资300万美元之后,至今总投资额达1亿元。林猷澳透露:“截至2001年底,我们的累计亏损已达到5000万元。”连续亏损四年,林猷澳自己也没有想到,李玉麟也怀疑开连锁店是否值得。

  其实,在连锁经营的规模效益没有表现出来之前,是必然亏损的。以麦当劳为例,他们在一个城市要开70家店以上,才收支平衡。至于永和,林猷澳表示:“需要至少50家店铺。”

  他们初期最重要的,是建立一支有理想,愿意把中式快餐作为自己的事业的管理团队,于是他们以5000美元的薪金,通过猎头公司到麦当劳去挖脚。此外,他们建立电脑连接的财务及管理信息系统、配送中心、统一装修店面、开发新产品。

  林猷澳最骄傲的是,用一年时间进行研究,产品已由最初的豆浆、油条、葱油饼和饭团,拓展到48个品种。

  林猷澳说:“我们至今在广告上的花费几乎为零,我们是不靠广告宣传拉客的,主要还是口碑。”在2002年,永和扭亏转盈,盈利达800万元,永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。

  连锁经营的围棋策略

  在林猷澳的计划中,永和大王要经历三个阶段。从1995年起的第一阶段以“四大金刚(指的是豆浆、油条、饭团、葱油饼)”为主的早餐店;1999年开始建立厨房设备电器化,建立金流、物流的流通平台,走向有正餐的点心店,是第二阶段;现在已经开始进入全方位快餐店的第三阶段。采取围棋策略。

  单价2元的点心,永远不敌正餐的利润。

  即使在亏损阶段,林猷澳还是默默地把“四大金刚”发展到有黑胡椒牛柳饭等300多种的产品库,“现在我们所欠缺的东风,就是供餐的速度,”他说。

  虽然跨过第一道门槛,林猷澳仍然不断想着下一步的策略,要做中国第一品牌快餐店,“就要敢于离开上海。”很多人到了上海滩,就不容易离开上海滩,但是林猷澳的眼光,始终相信人要为未来铺路。

  林猷澳采取围棋策略,利用四角布局,开始搭建自己在上海滩以外的舞台。

  华北以北京为据点、华东是上海、华南是深圳、华中是武汉,以这4个城市为核心,再往周边区域发展。从4大核心出发,今年以2个钟头车程半径,作为展店区域,明年是4个钟头,后年是6个钟头,3年后,4大核心画出的圆,足以涵盖中国最重要的市场。

  永和大王直营店从北京已开到了天津,从上海到了杭州,下个目标是绍兴、宁波,今年预计开店数要破100家。

  接下来林猷澳将开始进行加盟,直营带动加盟,两者交错,一方面整个中国版图就圈了起来,另一方面由直营店直接管理加盟,也不致天高皇帝远,鞭长莫及。

  为了快速展店,永和大王快速发展出训练、开发、企划、产品管理、工程5个团队。但是永和大王最强的还是财务及训练。永和大王的财务报表有厚厚一大本,“银行认为我们是最好的客户,霸菱就是看上我们这一点,”林猷澳说。快餐是做现金生意,财务一定要透明化,惟有如此,财务独立的精神才会体现。财务没做好,基础等于白打。到目前为止,永和大王每个地区都有独立的财务体系,总公司从不干涉,“如果财务主管和地区营运主管搞在一起,就完蛋了,”林猷澳说。

  打造中国第一快餐品牌

  永和大王正在按照林猷澳的打算顺利发展,而2004年一场收购,加快了林猷澳的计划。菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85%的股份,从而成为永和大王新的控股方,收购价格为2250万美元。

  “霸菱选择这个时候退出是其投资基金的性质决定的,并不是一个好时机。”林猷澳称,“即便如此,霸菱退出时获利甚丰。”

  无疑,快乐蜂的入主有足够的理由让林猷澳产生更多的希望,因为要成为中国第一,麦当劳是必须越过的对手。

  “快乐蜂是全世界唯一可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业。”林猷澳用尽最夸张的词汇向记者介绍这位新东家,“而且快乐蜂的总裁是一位菲籍华人,发展中国市场是他最大的夙愿,对永和大王有文化认同。”

  但是同时,林猷澳强调:“快乐蜂在菲律宾经营的中式快餐与永和大王定位不同,他们主要是针对国外消费者的。”

  林猷澳希望借力的是快乐蜂的快餐管理经验,尤其是击败麦当劳的经历。快乐蜂入主后,永和将经常性的派团队去菲律宾学习和培训。目标是在全中国开到1000家店以上,成为中国第一快餐品牌。

  在谈到快乐蜂入主后,永和大王面临的变化时,林猷澳称:“我想,在两年之内,永和大王不会作大的调整。”

  据悉,目前另一家来自台湾的“永和豆浆”也在大陆快速扩张,与“永和大王”直营为主的经营方式不同的是,“永和豆浆”采取了低门槛的加盟策略,目前已开出70多家店面。看来,两家“永和”豆浆的竞争才刚刚展开。

  而要成为中国第一,永和大王的路还有很长。“我告诉员工,我们虽然已经走在成功的路上,但还是要小心走,”林猷澳说。

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