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教你如何企业转型?从麦当劳三次转型看企业如何把握趋势

来源:网络 发布时间:2012年10月22日

  由于进行了这几项改变,麦当劳很快成为了小镇上年轻人最爱去的地方。年均销售额高达20万美元,从而使麦氏兄弟跻身圣贝纳迪诺新富之列。

  麦当劳的这次转型同样也是顺应趋势,不过这次顺应的是经济复苏的趋势。由此麦氏兄弟选择了最能体现经济复苏的工人聚焦区圣贝纳迪诺。同时根据经济复苏需求转旺的这一特征,麦当劳丰富了产品品种,提供了更多人性化的服务,以最大限度地满足消费需求。

  另外,这次转型还有一个亮点,就是“金鱼缸”式的设计,它不仅吸引了顾客,而且能让消费者看到操作间,进而传达了“高品质”的理念。同时,它也为麦当劳打造了一个独特的识别标志。

  第二次转型

  麦当劳发达之后,不仅顾客盈门,而且效仿者更是日益增多。麦当劳感受到了来自于同行越来越大的竞争压力。这种压力主要表现在三个方面:

  一是由于汽车餐厅在消费者头脑中已形成了廉价食品小餐馆的固定印象,所以,虽然餐馆的各项成本却在不断攀升,但却很难提高食品售价。二是由于美国经济已经步入战后繁荣阶段,就业更新率很高,因此在高薪的诱惑下,人员流动非常频繁。三是一些年轻人在店内滞留,不仅占据了空间,还影响了经营。

  面对如此局面,麦氏兄弟决定对麦当劳餐厅进行重新定位,并于1948年秋停业改造。这次改造,麦氏兄弟确定了“快速低价”的核心原则,围绕“快”进行全面改革,具体措施有三项:就餐自助化、服务优质化、使用一次性纸杯。 就餐自助化——

  麦氏兄弟认为:“整个新观念均是以快速、低价、大量为基础,我们的想法是由客人自助用餐,并降低价格,希望由此带来大量的生意。”为此,他们从两个方面入手。一是改变服务员送餐到桌的方式,由顾客自己点餐、取餐,这样减少了就餐环节,节省了人力成本,提高了顾客就餐速度;二是采用自动化设备,并率先尝试生产线流水作业方式,通过快餐食品制作过程中的机械、自动化生产,达到生产和销售“一条龙”运作的最佳效果。

  服务优质化——

  在服务方面,麦氏兄弟采取了三项措施。一是优化人员配置,推出了“12人标准配置”方案,大大提高了效率。同时雇用清一色的男性,避免了年轻顾客在店内滞留。二是精减菜单,他们通过研究发现,80% 的收入来自于汉堡包,而不是他们大做广告的排骨。于是他们将原来的25种食品精减为9种(汉堡包、炸薯条、牛奶、咖啡及冷饮等),并将汉堡包作为麦当劳的招牌食品。三是推行标准化操作流程,即“两降、一标准化、一快速”。两降是:原料降(每个汉堡中的牛肉饼由原来的1/8磅降到1/10磅)、价格降(每个汉堡的售价由30美分降到15美分);一标准化是:所有汉堡都只配番茄酱、洋葱和两片酸黄瓜,绝不例外,立等可取。(顾客的选择少了,但效率高了。如果让顾客有所选择,那情况就会一片混乱。)一快速是:30秘内向顾客交齐所有食品。这样,麦当劳就与其它汽车餐厅形成了明显和的差异化:品种统一、规格统一、口味统一、质量统一。

  使用一次性餐具——

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